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打造身份与品牌增值的圈子文化向Costc

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来源: 作者: 2019-04-05 22:00:22

未来的新零售的本质,一方面需要在用户体验上做足工夫,另一面需要有特定的核心竞争力。

早在今年的云栖大会,马云就提出了新零售的观点。双11期间,马云再谈未来新零售的趋势,他认为,移动互联下一波,新零售不是取代电商,而是纯电商的日子以后会愈来愈难过。纯电商没有跟线下的配合是走不久的;一样的,如果线下照旧不去拥抱互联,这也会走不久,指出线上线下融会的新零售才是未来趋势。

线上线下的结合,传统、互联公司的结合,说起来比较轻松,但是如何结合,其实是一个大问题。另外,谈到新零售,还可以看看雷军近年来一直开口就谈的Costco。

Costco是美国一家知名商超,它的用户定位是只服务美国5000万中产阶级。由于受众群体窄,Costco可以通过精选商品来讨好这个群体。与沃尔玛类超市一类商品需要高中低几十种品牌不同的是,Costco每类产品只需有二到三个品牌,并且每种商品都经过CEO亲身挑选或使用,选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架,给用户欣喜。而低SKU带来的是低库存周期与资金效力的提升与经营本钱的下落。Costco模式的核心在于,在广告和促销上花钱少,但在挑选商品、摆设商品等环节下大力气,让用户体验环节与服务环节增值。

另外,Costco真正实践了物美价廉的原则,即Costco规定所有商品的毛利率不超过14%,平均7%,低于一般超市的毛利率(15%-25%)。在盈利模式上, Costco更大的利润来源是会员年费(55美元~110美元)。每一个进入Costco进行购物的消费者,需要持有会员卡,或同伴持有会员卡。会员分为履行会员和非履行会员,执行会员有资格在一年内享受消费总额2%,最高750美元的返现和一部分保险优惠。其会员续费率到达了惊人的90%。

亚马逊也是美国的零售巨头,而亚马逊的会员制也是其成功的商业模式之一。固然所不同的是,在亚马逊有会员与非会员,而Costco购物则必须是会员,亚马逊的会员项目(金牌服务)的续费率在90%到95%之间,这为其盈利收入带来巨大的想象空间。因此,亚马逊想方设法一直给金牌服务增加更多的服务项目来提升盈利水平。

而对Costco的用户来讲,会员本身是一种身份与品牌增值的圈子文化,进入后就可能意味着这是Costco所服务的中产阶层,这个群体可以享受比别的地方便宜很多的商品,这也让更多用户愿意续费、继续留在这个圈子。  

虽然我们很难比较这两家谁更好,但是都有值得鉴戒之处。在Costco,其会员年费为55美元,这正是其利润的重要来源。2014年,他坐拥4200万会员,其年费收入占到全部运营收入的75%。而在2015年, Costco的财报显示,其商品销售亏损了1.6亿美元,会员费收入25亿,全部会员项目使得Costco可以以低价来销售商品。  

其实我们看到,这是国内不少互联企业奉行的法则,硬件免费,从软件服务赚钱,这其中就包括会员收入。但事实上,很多时候这套法则,软硬并行的互联企业难以盈利的缘由在于,其服务项目与硬件本身对用户本身的吸引力不够,软硬件生态缺乏核心基石(核心技术与产业链上游掌控力)。而另一方面,国内互联企业虚拟服务的会员制的增值与溢价让用户买账的能力还有所欠缺。

回到新零售的话题,马云所谈论的新零售本质核心是想让本身基础业务(包括大数据、云计算、电商平台与支付系统和互联金融业务)触及更多的传统零售的门店与终端,让这些业务成为更多企业和消费者的触达点乃至离不开的水与电。

对实体零售商而言,接入或买通阿里的这些基础设施有助于延续做大阿里的体量。当然客观上,也为其线下零售的实体业务嫁接了更多的数字化触点,推动络交易系统、支付系统等方面的迭代,推动业务的智能化,便利了消费者在碎片化和多场景下的购物行动。虽然对用户体验有所改良,但这恐怕还是没法构成未来新零售的核心竞争力。

如果说未来的电子商务也许将不会再作为一个单独的名词被谈起,线上线下走向融合,那么如何融会就是一个关键。Costco的模式或许是一个代表中国未来零售的样本,这需要线下的零售企业建立本身的生态圈,将用户圈在其中,并与之建立独特的联系,为其赋予更多的尊贵感与对这个品牌圈子的认同感。一旦顾客加入了此类会员项目,他们可以通过购买更多的商品把会员费给赚回来。

从本质上,Costco的模式使得其对冲了整体经济衰退与电子商务快速发展带来的波动。但在中国,实体零售除面临整体经济衰退与电子商务快速发展带来的波动的同时,还需要面对中产阶级消费观念的培养和这个群体散布不平衡和规模化不足的难题。

小米提出要学Costco的模式,实现效力革命,通过拉高客流量与品牌忠诚度来达成足够的用户转换率。但小米模式的短板在于它首先是一家公司,如果在产品上没法达成一定品牌高度,小米想做的其他20个品类的品牌档次上不来,就没法圈住中产阶层对于质价比的品牌需求,更别说通过收取会员年费来补贴线下实体店的本钱。其次是,小米首先作为一家公司,但却将本身作为大型超市的角色的定位,这需要有管理大型超市供应链的能力,这也是小米所欠缺的。

因此,小米要学的Costco的模式,它本身实现有难度,但其实也符合未来中国的零售业的一个展望与趋势的观瞻。说到底,未来的新零售的本质,一方面需要在用户体验上做足工夫,另一面需要有特定的核心竞争力,这个竞争力需要强悍的供应链管理体系和运营效力,和独特的商业模式,构建一个线上和线下并重的零售络,来覆盖冲淡实体门店的本钱。如果不能做到这一点,也就没法对冲掉线上价格优势,也无法带来线下更好的体验。

传统零售行业遭到了电商互联的冲击是不争的事实。马云认为的新零售是线下与线上零售深度结合,通过现代物流,服务商利用大数据、云计算等创新技术为之加持,就是新零售的概念。

但新零售的本质终究是需要零售公司本身的自我变革,线上线下融会只是工具与渠道的变革,它还没有触及内核。零售公司不应当给本身划定疆界,锁定只在上做或线下做,而是怎么能够构成高效率的运作模式与商业模式。而Costco就将彼得·德鲁克的“企业间的竞争已不是产品间的竞争,而是商业模式之间的竞争”这句话践行的很好。

我们如果从融合的角度来看,新零售的核心第一点,线上线下融会是基本,核心是要斟酌零售企业不同的消费出口与效力的转运,但下实体店的品控本身有赖于其本身的供应链管理与物流和中产阶层壮大与消费需求的推动。

固然,电商巨头说自身本意不是要干掉实体零售,但实体零售应该本身具有危机意识,让运营效力高速运转,即通过商业模式推动运营效力的提升。

Costco能做到了6.5%的毛利率就能生存,这是接近电商的水平,所以亚马逊拿它没办法。

日本实体零售存在用户体验、商品品质与价格,和电商渠道相差无几甚至还要好的情况,日本电商就没法革掉零售的命。下本钱不降而升的情况下,如何保证价格不提、毛利率控制,让本身消费群体对本身产品与服务付费,享受用户增长的利润红利,通过效力革命打造延续运转的供应链与产品品控体系非常关键。

会员年费只是一种手段,背后的是无可挑剔的商品品质与价格优势带来的高用户粘性,新零售的本质是要捉住其内核,即通过无可挑剔的产品与服务构建一种有效稳固的商业模式(不分线上线下),并击中人们寻求低价高品质商品与服务体验、身份认同的心理需求与圈子文化,驱动用户想要挤入这个圈子,为品牌与这个圈子的溢价以及身份认同付费,这样才能为零售业本身的低毛利率延续输血、对冲本钱取得利润。

用户增长,利润盘子越大,让电商巨头拿自身没办法或争相宣称以具有为荣,这才是新零售企业的未来。

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